An article by Pablo Sánchez Chillón, Lawyer, International Speaker, Strategy and Public Affairs Advisor and Urban Advocate. Pablo is the Director of Foro Global Territorio & GlobalGOV. Check out the work of Pablo as Chief Editor of Urban 360º. This article is published with the support of GlobalGOV & Foro Global Territorio.
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[Comparto la cuarta entrega del (NUEVO) MANUAL PARA FIELES DE LA INNOVACIÓN URBANA: ESTRATEGIAS DE DIGITALIZACIÓN Y COMUNICACIÓN PARA LAS CIUDADES Y GOBIERNOS MÁS INTELIGENTES, en el que publico extracto de los Capítulos 8, 9 y 10 de este volumen.
Con este (Nuevo) Manual, interpelo en modo práctico (y algo irónico) a los políticos y sus equipos, así como a los lobistas y profesionales de los asuntos públicos en los entornos municipales, sin olvidar a los estrategas y consultores del sector privado que orbitan alrededor del poder local y para esa legión perdida de delegados comerciales que llevan años llamando a las puertas de los equipos de gobierno locales con una cartera – y una Tablet- cargadas de soluciones totales para las ciudades, y que sólo pueden movernos hacia la ternura, al comprobar lo poco que saben de organización local, de entornos de decisión pública municipal y de mecanismos de gestión y organización del poder en las ciudades.
[Los primeros 2 Capítulos y la Introducción al volumen, publicados hace unas semanas pueden leerse extractados aquí.
Los capítulos 3 y 4, pueden consultarse gratuitamente en este enlace. Los capítulos 5, 6 y 7, aquí. Los capítulos 8 y 9, en este enlace.
El Manual, que consta de 20 Capítulos, se lee como un todo, e irá apareciendo extractado, en esta página durante las próximas semanas].
Capítulo 10. EL MENÚ DEGUSTACIÓN DE LA SMART CITY: DECONSTRUCCIONES, ESPUMAS Y ESFERIFICACIONES ININTELIGIBLES.
[No volvería a suceder. No lo podía tolerar. Ni su ciudad ni él mismo lo merecían. Pese a disponer desde la última legislatura de una ‘disruptiva’ Concejalía de Modernización e Innovación y aun habiendo invertido no pocos euros del presupuesto municipal en tribunas de opinión semanales en el Diario Local y en no-se-qué software aconsejado por sus asesores más cercanos, el último ranking de innovación urbana, publicado por la más prestigiosa consultora del sector, relegaba a su ciudad al irritante puesto 83 de entre 90 municipios evaluados, otorgándole índices de innovación equivalentes a los de una república bananera y que, para mayor disgusto del Sr. Alcalde, contrastaban con el inmerecido puesto en el top 15 conferido a su eterna rival, la ciudad vecina con la que se disputaba el liderazgo regional.
Se acabó. Ya estaba bien. Se había resistido hasta la fecha, por indolencia, ignorancia y malos consejos de sus asesores, pero ahora, en los 2 años de mandato que le restaban y pensando en la reelección, Juan Alcalde convertiría a Zamunda en una Smart City. Costase lo que costase…]
Durante los últimos años, no pocos responsables municipales, gabinetes, asesores y empleados municipales integrados en equipos de confianza de los gestores políticos de la ciudad se han acercado al paradigma de la Smart City como el cliente que, o bien convencido o bien presionado por el entorno, decide acudir a un restaurante de comida de autor, con una o varias Estrellas Michelin adornando la carta del establecimiento.
Las sensaciones para el Alcalde/Alcaldesa y resto de comensales, con honrosas excepciones, habrían de ser las mismas: me presentarán un menú degustación sofisticado, que estoy obligado/a a entender y apreciar (el hidrógeno en la cocina del chef encuentra su parangón en el ámbito de la Smart City en la toma de decisiones en tiempo real) y que en todo caso, sospecho que me va a resultar caro, muy caro.
Además, al terminar de comer, y tras tanta deconstrucción, espuma y petit fois gelificados, tendré que mostrar comedida sorpresa y satisfacción, y la urgente necesidad de compartir confidencias y detalles de la sesión iniciática con mi entorno más cercano, ahora que he pasado a integrar el universo gourmet de la innovación urbana. Tras pagar la cuenta, y superada la fase de sonrisas nerviosas, carraspeos y miradas huidizas del interventor y tesorero municipales, sólo cabe mostrar una adhesión inquebrantable al tiempo real (vulgo, hidrógeno), las plataformas y los indicadores de gestión de la ciudad.
A pesar de forzar algo la caricatura, -recurso argumental que me sabréis perdonar-, me dispongo en este punto a analizar los logros y desventuras financieras de las Ciudades Inteligentes, que se han convertido en no pocas ocasiones en el verdadero frente de batalla de los Capitanes de la Innovación Urbana.
Durante estos años he tenido conversaciones previas y coetáneas al lanzamiento de estrategias de Innovación Urbana con municipios históricamente derrochadores, Alcaldes notables por su prodigalidad, gestores ambiciosos, dirigentes prudentes y munícipes de una austeridad de proporciones cuasi-bíblicas y en todas ellas, la cuestión económica fue pasando a un segundo plano a medida que nos cuestionábamos las dimensiones, acciones, alcance, identidad, apoyos y vocación de permanencia de los proyectos más allá de las ilusionantes fases que acompañan a su diseño y lanzamiento.
Desde luego, en no pocas ocasiones, todo el proceso ha comenzado después de recibir en las sedes municipales irrechazables ofertas de adquisición de #plataformasholísticasdegestiónintegraldelaciudad, bajo costosas licencias y sistemas propietarios cerrados, en los que no se contemplaba la posibilidad de recibir aportaciones de desarrolladores externos y ante los cuales, los propios sistemas informáticos municipales y sus unidades de gestión debían adaptarse –cuando no claudicar-indisponiendo de partida frente al proyecto a un buen número de empleados públicos a los que luego – así es la vida- había que formar y cualificar para la utilización de esas sofisticadas herramientas bajo un nuevo esquema de honorarios presupuestado por el titular de la licencia (salvo en lo referido al mantenimiento de la herramienta, cuyos arcanos quedaban reservados para los empleados de la compañía proveedora). En todo caso, nada nuevo bajo el sol que no suceda en entornos públicos y privados regidos por las sanas leyes de la oferta y la demanda.
De cualquier manera, cuando desde las instancias municipales han pedido mi opinión sobre este particular, y tras un estudiado mohín, me he limitado a plantear que (1) la inevitable y apriorística identificación de la Ciudad Inteligente con el despliegue indiscriminado de plataformas tecnológicas para la gestión de los servicios municipales, bajo ópticas de pura eficiencia y optimización del gasto y (2) el triunfo de una cierta obsesión por el control y las métricas asociadas a una visión tecno-reduccionista de la Smart City terminarían por bloquear reflexiones algo más profundas y oportunas sobre el modo de organización de la ciudad y el discernimiento sobre la sustancia real de la interacción de la población con la tecnología en nuestras ciudades.
En efecto, la creciente obsesión del mercado por apropiarse y decodificar la información asociada a la existencia digital de los ciudadanos y por trasladar estos modos y comportamientos a las relaciones de estas comunidades urbanas e individuos con las infraestructuras urbanas, los servicios municipales y los núcleos de ejercicio del poder municipal y la gobernanza, son causa de una creciente miopía gubernamental, al reducir la visión de un mapa y relato de la ciudad mucho más completo, diverso y rico que el que se puede percibir bajo la sola óptica de la eficiencia y la eficacia en la provisión de servicios públicos medidos tecnológicamente.
Pensar en la ciudad como espacio fértil para la innovación abierta y para la interacción dinámica del ciudadano-usuario-empresa con una infraestructura urbana hackeable, modificable y mejorable, invocar una visión de lo urbano como laboratorio de experimentación de soluciones abiertas a las aportaciones interesadas y desinteresadas de terceros y la creación de capas de valor añadido sobre el diseño y prestación de los servicios, unidas a la utilización programada de recursos yacentes de la propia Ciudad (repositorios de datos/open data, planificación urbana, equipamientos e infraestructuras públicas, calendario de eventos de concejalías y negociados y el talento y la motivación de los individuos que conforman las comunidades urbanas residentes y el de aquellos que aun no residiendo, muestran un interés intermitente por el presente y futuro de la ciudad) proporcionan una visión ampliada de las posibilidades de aplicar estrategias y experiencias de innovación urbana a la ciudad, desmontando no pocos mitos y ciertas fuerzas deterministas que asocian Ciudad Inteligente con elevados dispendios de recursos públicos, naturalmente escasos en nuestros días.
Por este motivo, la elección razonada, la toma de decisiones y el papel de la política (y también el de la ideología) cobran una especial importancia en este punto, comprometiendo un umbral de inversiones públicas (y privadas) muy dispar según la estrategia, el paradigma y el método seguidos para ahondar en las inteligencias de la Ciudad.
La elección de modelo y prioridades para la inversión no es irrelevante, desde luego, y lamentablemente queda sometida a los devaneos de la política municipal, las alternancias de gobierno y las visiones partidistas y cortoplacistas que impiden pensar en proyectos de envergadura y fortaleza para las ciudades más allá de las servidumbres del ciclo de gobierno partidista.
Este hecho contrastable ha provocado que en el caso español (que conozco bien) no pocos proyectos de Innovación Urbana que arrancaron su camino bajo otras siglas y responsalbes, en lugar de continuar su ritmo y tensión productiva y creativa, y los compromisos asumidos, terminen lidiando con el obstruccionismo más flagrante por parte de los nuevos mandatarios nacidos de los recurrentes ciclos electorales (yo, en octubre de 2019 puedo afirmar que he votado 5 veces en los últimos 4 años), así como con una suerte de reacción de signo contrario, caracterizada por la tozudez de los desalojados del poder de defender proyectos inviables muy personalistas que oponen a cualquier intento de evolución municipal, lo que lleva, indefectiblemente, a la indiferencia general de la ciudadanía frente a la política de ghetto y silos, tan perniciosa, también, para las ciudades.
Desde luego, la cuestión de la financiación (pública) de la innovación urbana y la Smart City ha sido y será un campo de preocupación radical para los Ayuntamientos y las empresas que pretenden alentar proyectos realizables en las ciudades, y aunque siguen existiendo líneas públicas de financiación gubernamental e institucional, y cierta disponibilidad para apoyar económicamente pilotos y enfoques Lab, lo cierto y verdad es que la Colaboración Público-Privada, como quiera que se decline en cada país o región, ha de ganar peso para viabilidad y éxito de estas iniciativas.
Además, y si del ámbito privado hablamos, el crowdfunding, el capital semilla y el acomapañamiento y las inversiones en start-ups que desarrollan productos y servicios para las ciudades son cada día más consistentes, aunque lo cierto y verdad es que, como he defendido en algunos lugares, echo de menos en todo este proceso de involucración empresarial y privada en el futuro productivo de las ciudades a las pequeñas y medianas empresas (pymes), cuyo papel en este ámbito es muy minoritario hasta la fecha.
En todo caso, empresas, emprendedores e inversores necesitan de un marco jurídico dinámico y adaptado a las nuevas realidades, cuya definición, para desgracia de Ayuntamientos y municipalidades, descansa no pocas veces en otras instancias de poder, sean estas regionales o estatales.
De igual manera, los enormes e intermitentes recursos de financiación procedente de la Unión Europea para las ciudades del club europeo, verdaderos torrentes primaverales de intensidad variable ligados en no pocos casos a la innovación urbana y las Smart Cities y satélites (Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas, Big Data, Blockchain, Tokenización, modernización de infraestructuras etc), y su equivalente en otras regiones a través de ayudas a fondo perdido o generosas subvenciones de organismos multilaterales (Banco Mundial, Banco Europeo de Inversiones, BID, CAF, Findeter etc) han ayudado a lanzar multitud de iniciativas en muy distintos lugares, aun a fuerza de distorsionar el juego de la libre concurrencia y la reflexión sobre la verdadera incidencia y prosperabilidad de los proyectos en ausencia de esta financiación (semi) gubernamental, posponiendo reflexiones ya clásicas como las que cuestionan la existencia de un verdadero modelo de negocio vinculado a la Smart City.
En no pocos supuestos, la incapacidad de acceder a esta financiación multilateral radica no tanto en la falta de ideas o de idoneidad de los proyectos aspirantes, sino al desconocimiento generalizado de su existencia, a la falta de equipos humanos profesionales capacitados en las organizaciones municipales para lidiar con estos procesos y facilitar su conocimiento y adaptación al medio local o cuando no, a la ausencia de la más elemental voluntad política para llevarlas adelante. En este sentido, no puedo dejar de evocar, siempre que me asalta la frustración por la incapacidad de algunos municipios para sacudirse la boina con la que se desempeñan en las cuestiones domésticas más trilladas, el caso de la ciudad de Málaga (España), que con sus luces (más que sombras) ha logrado convertirse en un polo de atracción y desarrollo empresarial y tecnológico, proyectando al mundo una imagen innovadora, solvente y competitiva que redunda en su despegue económico y de progreso. Y no lo digo yo, sino el torrente de big data que demuestra que en 2019 la ciudad malagueña se ha convertido, por delante de Sevilla, en la capital económica andaluza.
Liderazgo político, estrategia, organización, trabajo y mucha, mucha acción de diplomacia urbana, están en la razón de este éxito universal de Málaga. Modelo doblemente inspirador y filoso aviso para los capitanes de la política urbana, muchos de los cuales prefieren solazarse en su resignado destino que aventurarse a la mar abierta y fiera.
Capítulo 11. “PREFERIRÍA NO HACERLO”: BARTLEBY HABITA EN LA CIUDAD INTELIGENTE: ALIADOS, ANTAGONISTAS Y ENEMIGOS ÍNTIMOS DE LA INNOVACIÓN URBANA.-
Cuanto mayor es el obstáculo, mayor gloria en superarlo (Molière).
Hablemos ahora de obstáculos.
Evolucionar, progresar, recrear el orden y concierto de una ciudad no es tarea fácil. Si de innovación urbana hablamos, en cualquier lugar podemos toparnos con los Bartlebys, esos seres en los que habita una profunda negación del mundo, un nihilismo exasperante, especialmente irritante en escenarios de acción y determinación. Toman su nombre del escribiente Bartleby, el oficinista del relato “Bartleby the Scrivener: a story of Wall Street” de Herman Melville que, cuando su jefe, un abogado de Nueva York le encargaba un trabajo respondía siempre e indefectiblemente diciendo: “Preferiría no hacerlo”.
Como ya apuntó el crítico literario francés Gilles Deleuze, la fórmula, “I would prefer not to”, utilizada por Bartleby, no es una afirmación ni una negación, lo que complica su interpretación. Bartleby no rechaza, pero tampoco acepta, avanza y se retira en su mismo avance, apunta y asoma con una ligera retirada de la palabra. Lo desolador de la fórmula consiste en que elimina tan descarnadamente lo preferible como cualquier ausencia de una preferencia particular, haciendo que la decisión se torne imposible.
¿Has conocido a algún Bartleby en tu municipio? Si hablamos de ciudades, de líderes políticos y de sus equipos de confianza, mi experiencia profesional me ha demostrado que cualquier proyecto de ciudad enfrenta, en no pocas ocasiones, resistencias, oposición, apatía y desánimo general, poniendo a los líderes de la iniciativa frente al inmovilismo de las omnipresentes legiones de Bartleby y NYMBY (“not in my back yard” / no en mi patio trasero”) presentes en todas las organizaciones y espectros de la vida en comunidad.
Del prudente “preferiría no hacerlo” al NIMBY (o SPAN, “sí pero aquí no”) hay un camino muy corto que algunos tardan bien poco en recorrer. Conviene conocerlo.
Desde los freaks a los iletrados digitales, la gama de colores de grupos de interés y aliados/enemigos de tu proyecto de innovación urbana es amplia y diversa. En cualquier caso, todo proceso de planificación estratégica necesita de personas, método y tiempos compatibles con un proceso de reflexión serena y un enfoque analítico previo de contextos y realidades a los que nos enfrentamos, que se traduce no pocas veces en la necesidad de elaborar un elemental mapa de stakeholders y en la detección y activación de nuestros Digizens,- Digital Citizens, piedra angular de nuestro proyecto de innovación urbana.
En nuestras ciudades, crecientemente gestionadas a golpe del maldito tiempo real y con un gusto emergente por el exhibicionismo institucional en redes sociales (gobiernos y gobernantes que protagonizan extemporáneos y delirantes episodios de strip-tease como variante y sub-producto de la deseable transparencia gubernamental), resulta cada vez más inteligente, si de planificación estratégica de ciudades hablamos, situar y estimular a nuestros aliados y detractores en el proceso, aplicando criterios y herramientas de monitorización y detección de redes de influencia (digital y real) en las que testar nuestras iniciativas y modular, a priori, el discurso comunicacional.
Un folio en blanco y un bolígrafo (y un ojo y oído expertos en el ágora digital) bastarán para dibujar un correcto mapa de stakeholders, indispensable para avanzar correctamente con nuestro proyecto. No puede hacerse de otra manera.
Este esfuerzo por realizar nuestro mapa de grupos de interés, que implica la identificación, recuento y reclutamiento de apoyos para el proyecto, nos producirá gratas sorpresas, algunas decepciones y estimulará una rica percepción subjetiva de la arena en la que nos vamos a mover, permitiéndonos empezar a trabajar para sumar apoyos heterogéneos y productivos al proyecto de Innovación Urbana de la ciudad.
Los expertos de los recursos humanos, la psicología, gestión del cambio y de transformación digital de empresas y entornos de trabajo apuntan a la necesidad de adaptar roles, perfiles y competencias a los desafíos de esta sociedad híper-conectada en la que vivimos inmersos.
Los Alcaldes, instituciones, empresas y colectivos que impulsan provectos de Innovación Urbana no necesitan acudir a los libros de gestión empresarial o, en última instancia, a los de autoayuda, para saber que una ciudad es un ente complejo, poliédrico y heterogéneo y que la unanimidad o las creencias monolíticas no son moneda de cambio habitual cuando se discute el modelo y el futuro de la ciudad, y el modo de conquistarlo.
El problema hoy para una ciudad en estado de parálisis estratégica no es tanto decidir, sobre un consenso elemental, qué modelo de crecimiento, progreso y convivencia va a perseguir durante los próximos años sino que la emulación y la copia acrítica de los cuadernos de ruta de otras ciudades (la innovación urbana como café para todos suele servirse en tazas muy amargas) se convierta en el patrón de acción de los líderes políticos y sus equipos, con la consecuencia de que fracasado el proceso, y desgastados (por agotamiento y pérdida de legitimidad) los vínculos que unen a los dirigentes municipales con la ciudadanía, empresas y otros stakeholders de nuestras ciudades, al final no quede nadie con la inquietud y la decidida intención de pensar pro futuro, de planificar, cooperando, ese viaje hacia la consolidación de un modelo de progreso para el municipio.
La eventualmente sobrevalorada idea del consenso, tan necesaria en cuestiones de orden trascendental, está bloqueando la necesaria toma de decisiones y la capacidad de acertar y equivocarse de nuestros representantes legítimos, correlato del ejercicio de un liderazgo en la comunidad, que necesariamente en nuestros días debe equilibrarse con altas dosis de transparencia, rendición de cuentas y mayores espacios para la co-responsabilidad entre gobernantes y administrados.
En todo caso, este ejercicio de la responsabilidad compartida, que no implica la renuncia al paradigma del liderazgo de las iniciativas, sino que lo enriquece y lo arraiga en la cultura política de la ciudad, implica la movilización pragmática por los impulsores de cualquier proyecto de trascendencia para la ciudad de un número creciente de actores públicos y privados, redes de conocimiento y cooperación y de una legión de influencers que ayuden a comunicar, difundir y motivar a otros interesados que completen el mapa funcional y emocional del proyecto, bajo ópticas de orgulloso sentimiento de pertenencia a lugares y colectivos en los que están sucediendo cosas interesantes.
En este punto los Digizens (Digital-Citizens) de cada ciudad, que participan plenamente de los valores de apertura, curiosidad y colaboración propios de la Cultura de Internet con la que se han criado y crecido junto a comunidades y colectivos familiares y relacionales con baja en presencia de lo digital, tienen un papel muy relevante al servicio del proyecto de Innovación Urbana, por lo que se hace necesario encontrarlos y sumarlos a la iniciativa desde fases muy tempranas de su adopción.
La batalla comercial global por entender y seducir a los Millennials, Centennials y otros ennials se traduce, en el ámbito de la planificación estratégica de las Ciudades Inteligentes, en la capacidad de detectar, ubicar en el mapa, estimular e implicar a las comunidades locales de Digizens.
Como sucede, a veces, en el deporte rey, una Smart City es mès que un club.
Pablo Sanchez Chillon 